Krisen in der Logistikbranche

 

Sowohl durch die Pandemie als auch z.B. durch die Umstrukturierungen in der Automobilindustrie sind einige Dienstleister in diesem Bereich in substantielle wirtschaftliche Turbulenzen geraten. Hilfestellungen werden vielfältig angeboten, sind aber häufig branchenfremd oder umfassen nur Teilbereiche des möglichen Krisenszenarios. Hier haben sich jetzt die Anwaltskanzlei GvW Graf von Westphalen und Professor Stölzle mit der Logistics Advisory Experts, einem Spin-off der Universität St. Gallen,  zusammen getan, um diese Defizite in der Unterstützung krisengeschüttelter Dienstleister in den Bereichen Transport und Logistik auszugleichen. Wir führen ein tiefgreifendes Know-how der Branche, ihrer Prozesse, ihrer Marktteilnehmer und auch ihrer Möglichkeiten zusammen und ergänzen das mit hochqualitativer Beratung aus den Bereichen der Betriebswirtschaft , des vertraglichen Risikomanagement  und der Insolvenzverfahren sowie ihrer Vorprozesse .

Unsere Fachleute verfügen über ein breit gefächertes Wissen im Rahmen der Beratung von Unternehmen, die in der Logistikbranche tätig sind, wie auch ein tiefes Know-how über die Verfahren in der Krise des Unternehmens und die dort vorhandenen rechtlichen Möglichkeiten. Dies zusammengeführt bietet den Unternehmen eine Hilfestellung, die in Breite und Tiefe neu am Markt ist.

Sie finden in der folgenden Zusammenstellung der verschiedenen Fragestellungen und der Antworten eine erste Übersicht über die denkbaren Probleme und Lösungsansätze, die Sie voraussichtlich umtreiben und bei denen wir Ihnen eine nachhaltige Unterstützung anbieten können.

Fragen und Antworten zur Spedition in der Krise

Ziel ist die Ausarbeitung einer rechtlichen Grundlage, mittels derer man mit Kunden höhere Vergütungen bzw. bessere Gewinnquoten erreichen kann.

Regelmäßig sind Mengenabweichungen Ausgangspunkt der Schieflage. Je nach Vertragslage lassen sich daraus Schadensersatzansprüche oder Preisanhebungen durchsetzen.

Denkbar sind auch gemeinsam mit dem Kunden festgelegte effizientere Abwicklungen wie z.B. Tourenplanungen, um Verträge profitabler zu machen.

Entscheidend sind hier die bestehenden alten Vertragsverhältnisse im Verhältnis zu neuen Verträgen.

Denkbar sind die anderweitige Verwendung von Lagerflächen, z.B. durch den Ausbau zu einem Fulfillment Center.

Möglich ist der Einsatz als Subunternehmer für andere Spediteure/Dienstleister.

Dritter Ansatz sind Kooperationen oder Zusammenschlüsse mit anderen Spezialunternehmen, meist auch in besonderen Branchen, bei denen eine hohe Leistungsspezialisierung erforderlich ist, bei der die Leistung aber auch höher vergütet wird.

Auch hier sollte die rechtliche Grundlage ausgearbeitet werden, um mit Lieferanten Preissenkungen vereinbaren zu können.

Die rechtlichen Ansätze sind zurzeit insbesondere die Konsequenzen der Pandemie als eine Ursache höherer Gewalt. Gleichzeitig bieten sich Anpassungen wegen einer geänderten Geschäftsgrundlage der Vertragsbeziehungen an. Im Einzelfall können auch individuelle Verträge vorzeitig gekündigt werden.

Erste Überlegung ist der Einsatz von moderner Software zur Erzielung von Einsparungen, aber auch zur Qualitätssteigerung, sei es schon durch stärkere Qualitätskontrollen. Denkbar ist in diesem Zusammenhang auch die Erweiterung des Leistungsangebotes unter dem Stichwort der Informationslogistik: Hohe Datenintensität in der Leistungsabwicklung für den Kunden.

Zweite Überlegung ist die erweiterte Ausstattung der Fahrzeuge zur Abwicklung besonderer Prozesse, seien es temperaturgeführte Transporte oder die Abwicklung besonders diebstahlgefährdeter Ware. Denkbar ist auch die Entwicklung besonderer Routen, z.B. über Osteuropa bis nach Asien.

Dritte Überlegung ist die Hervorhebung besonderer Nachhaltigkeitskriterien, die häufig heute für Kunden im Vordergrund stehen.

Es gibt Schlüssel-Kennzahlen wie Profitabilität pro Fahrzeug oder Tour, die man berechnen oder zumindest abschätzen kann. Es gilt, schnell die nicht-profitablen Geschäftsaktivitäten zu identifizieren und einen 10-Punkte-Plan mit Akut-Maßnahmen für den nächsten Monat aufzustellen, der auch den finanzierenden Banken offengelegt wird.In einem anschließenden Turna-Around-Programm (3 Monate) werden Maßnahmen erarbeitet, welche zur Profitabilität der bislang nicht-profitablen Geschäftsaktivitäten führen oder diese beenden.

Man sollte die Organisation „mitnehmen“, d.h. pro Unternehmensbereich Maßnahmen zur Unterlegung des Programms erarbeiten und die Mitarbeitenden mit in die Verantwortung nehmen. Die Belegschaft kann einen Quick-Check durchlaufen, in dem die Skills der Mitarbeitenden mit den Anforderungen des Programms abgeglichen werden. Zudem sollte ein Anreizsystem auf die Zielerreichung des Programms ausgelegt werden.

Ausgangspunkt jeder ernsthaften Krisensituation ist zunächst die Prüfung der Insolvenzreife. Erst wenn sichergestellt ist, dass ein Unternehmen nicht insolvenzreif ist, kann über außerinsolvenzliche Sanierungsmaßnahmen nachgedacht werden. Bei Insolvenzreife ist dagegen jeder Geschäftsleiter verpflichtet, ohne schuldhaftes Zögern, spätestens aber nach drei (Zahlungsunfähigkeit) bzw. sechs Wochen (Überschuldung) Insolvenzantrag zu stellen. Wer bei einem verspäteten Insolvenzantrag beispielsweise weiterhin die Zahlung der Lagermiete und Kosten für Fahrzeuge und Fahrer zulässt, kann dafür in erheblichem Umfang persönlich haften.

Ja. Ein Insolvenzverfahren bedeutet nicht das Ende und die Zerschlagung durch einen Insolvenzverwalter. Gerade eine Insolvenz in Eigenverwaltung bzw. in einem Schutzschirmverfahren ermöglicht eine Fortführung des Unternehmens. Es wird kein Insolvenzverwalter, sondern ein sogenannter Sachwalter bestellt, der die Unternehmensführung überwacht.

Da die Lohnkosten meist einen der größten Posten der laufenden Verbindlichkeiten im Bereich des Transport- und Speditionsgewerbes darstellen, ist es besonders bedeutsam, dass die Agentur für Arbeit in der Insolvenz über das sog. Insolvenzgeld bis zu drei Monatslöhne übernimmt.

Grundsätzlich hat die Insolvenz aber keine unmittelbaren Auswirkungen auf die bestehenden Arbeitsverträge. Das Arbeitsverhältnis besteht mit den gleichen Rechten und Pflichten fort, allerdings tritt mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens der Insolvenzverwalter an die Stelle des Arbeitgebers.

Ja. Sofern eine Gesellschaft noch nicht insolvenzreif ist, sondern die Zahlungsunfähigkeit lediglich droht, kommt alternativ ein zwar gerichtliches, aber außerinsolvenzliches „StaRUG-Restrukturierungsverfahren“ in Betracht. Das grundsätzlich nicht-öffentliche Verfahren kann sich anbieten, um insbesondere Finanzverbindlichkeiten zu restrukturieren. Das ist ggf. auch gegen den Willen einzelner Gläubiger möglich; deren Zustimmung kann durch das Restrukturierungsgericht zwangsweise ersetzt werden, insbesondere wenn die Gläubiger durch den Restrukturierungsplan nicht schlechter als ohne ihn stünden.

Unabhängig davon existiert natürlich immer die Möglichkeit, eine vollständig außergerichtliche Restrukturierung des Unternehmens vorzunehmen, dann allerdings in der Regel ohne Zwangseingriffe. Zu den klassischen Sanierungsinstrumenten zählen bspw. schlichte Stundungs- oder Rangrücktrittsvereinbarungen, aber auch kompliziertere Restrukturierungsmaßnahmen wie die Verhandlung von Brückenfinanzierungen und Sanierungskrediten, Lösungen über sog. doppelte Treuhandschaften oder die Umwandlung von Fremd- in Eigenkapital.

Die Restrukturierung eines Unternehmens berührt grundsätzlich zahlreiche viele verschiedene Rechtsgebiete. Die gesellschafts-, finanz-, arbeits-, steuer- und kapitalmarktrechtliche Beratung bieten  Ihnen unsere Fachleute dabei  aus einer Hand.  Vor allem aber haben wir insbesondere in den Bereichen Transport-/Lager- und Vertriebsrecht sowie Restrukturierung/Insolvenz wie auch Betriebswirtschaft hochspezialisierte und erfahrene Teams, die Ihrem Unternehmen helfen können, wieder in geregelte Bahnen zu finden. Durch die enge Zusammenarbeit unserer Teams erarbeiten wir so eine genau auf Ihr Unternehmen zugeschnittene Lösung.